今のオフィス空間と働き方に足りないモノ・コトとは？〈前編〉

オフィスを見れば
その企業の本質がわかる？

坂本：先ほど東京・品川の東京オフィス「THE CAMPUS」をご覧いただきましたが、いかがでしたか？　まずは率直な感想をお聞かせください。

山田：暖色を基調にした内装も、ほどよくゆったりしたレイアウトも、とても素敵ですね。外部パートナーとの共創スペースもあり、御社がパーパスとして掲げている「ワクワクする未来のワークとライフをヨコクする」という要素が体現されているオフィスだと感じました。

坂本：私は以前から「オフィスは企業のメッセージを発信するメディアである」という持論を持っているので、コクヨとしてのパーパスが体現されていると感じていただけたなら、とてもうれしいです。

山田：私が関心を持ち続けている研究分野の一つに、組織文化論（組織内で共有されている暗黙のルールや価値観などに関する研究）があります。この分野の古典的名著で、組織心理学者のエドガー・H・シャイン氏による『組織文化とリーダーシップ』（白桃書房）という書籍があります。本書では、オフィスのレイアウトといった物理的な環境（＝人工物/Artifacts）は、最も表面的なレベルで、組織の文化を可視的に表現するものと定義づけています。
しかし、1990年代頃から活発に議論されるようになった組織美学（美学を軸にした組織観の研究）という学問では、パッと見てわかる感覚的な「組織らしさ」は、単なる表面的なものだけでなく、その組織の本質的なアイデンティティとも密接に結びついた、非常に深いものだとされているのです。

坂本：組織美学における「見た目」に対する考え方は、組織文化論におけるそれとはかなり異なっていますね。なぜ「深い」ものだと考えられるのでしょうか？

山田：パッと見てわかるモノ・コトは、人の心にストンと届くからではないでしょうか。例えば、フリーアドレスのオフィスなら、「フラットでオープンに働いているんだな」といった印象を人に与えやすいですよね。
先ほど見せていただいた「THE CAMPUS」もそうです。コクヨのパーパスを社員の方が１時間かけて説明してもピンとこないかもしれないけれど、オフィスを見ればほとんどの人が、「ワクワクする」「新しい働き方」などのイメージをもつのではないでしょうか。まさに組織美学的だな、と感じました。

坂本：ありがとうございます。コクヨでは数年前から、社長はじめ経営陣もスーツ着用をやめてオフィスカジュアルに切り替えたことで、社員から話しかけられる機会が増えたようです。やはり、パッと見の印象は大きいんですね。

山田：経営陣が「フラットな関係性をつくりたい」というメッセージを発信し、社員の方々はメッセージを正確に受け取っているということですね。

自由度の高い働き方が
組織におけるリーダーの権威不信を招く

坂本：コロナ禍を経て、フリーアドレスやテレワークといったワークスタイルは珍しいものではなくなりました。これらの働き方にはよい面もたくさんありますが、懸念点も見えてきています。
そのひとつが、チームの中で中間管理職のリーダーシップが失われてきていることです。昔のオフィスでは、チームのメンバー同士がいつも近くで仕事をするのが当たり前で、リーダーも部下の相談に乗ったり、ときには叱ったりして、リーダーシップをみせる機会が豊富にありました。しかし現在は、部下は離れた場所で仕事をしている場合も多く、リーダーらしさを発揮する場面が減ってしまったのです。

山田：そもそも日本は、リーダーなどAuthority（権威）への信頼が世界でも低い国と考えられています。「世界価値観調査」（1981年から実施され、現在は約120か国・地域の研究機関が参加している、政治観や経済観、労働観などを調査するための国際プロジェクト）の結果からも、権威や権力に対する日本人の嫌悪感が明らかになっています。
「権威」というとあまりよいイメージが浮かばないかもしれませんが、「国の決定を信じてしたがう」といった国家への信頼や、「老舗メーカーの製品だから信頼して使う」「専門家の意見なら信頼に足ると考える」などの意識まで、幅広い領域を含んでいます。
権威への信頼度が下がると、知識がなくても声が大きい人の意見が通りやすくなり、悪く転ぶと取り返しのつかない事態を招くことになりかねません。

フリーアドレスでは
ミドル層がリーダーシップを発揮しにくい？

坂本：「権威へのリスペクトが低い」という傾向がある中で、「フラットな関係性」を体現するフリーアドレスのオフィスでは、さらにリーダーの存在価値は下がってしまいますよね。

山田：その通りだと思います。それにリーダー自身も、ハラスメントと言われるのを恐れてメンバーを叱ったりしないでしょう。そうするとモヤモヤした感情が蓄積され、リーダー自身が社内・社外を問わず、思わぬところで問題含みの行動をしてしまうなど、個人としても組織としても大きなダメージにつながることもあります。

坂本：ミドル層の復権をはかるためには、例えばメンバーより少し上質のチェアーを用意するなど、パッと見てわかる形で「権威への信頼」をオフィスにも取り入れることが必要かもしれませんね。

多くの企業が人材確保において課題と感じているのが、「若手社員が数年で退社してしまう」という問題です。その解決策として多くの企業では、若手のやりがいや働きやすさに訴えかけようとしています。しかし、山田先生のお話をうかがっていく中で、むしろ「ミドル層にそれなりのリワードを用意する」といった取り組みが必要なのではないか、という気がしてきました。

山田：若手からすると、「あちこちに気をつかうわりに得るものが少なくて、ミドルって大変そう」と感じられるのかもしれませんね。見た目だけでも特別感を演出した方が、若手が「あと数年でこんな待遇が受けられるかもしれない」と憧れる対象になりやすいのではないでしょうか。

これからのオフィスには
チームで集まり「同期」する場が求められている

坂本：では、これからのオフィスにおいて、ミドル層がリーダーシップを発揮するためには、何を変えていったらよいでしょうか。フリーアドレスの流れは、基本的には今後も続いていくと考えられますが......。

山田：もちろんフリーアドレスの継続に異論はありません。ただ、例えば週１回だけでも、かつてのオフィスのように島型対抗のデスク配置をつくってチーム単位で仕事をしたり、円卓のあるミーティングブースにチームで集まったりして、ミドル層がリーダーシップを見せられる空間をつくるのもよいかもしれませんね。

ただ、重要なのは物理的に集まることだけではありません。大切なのはチーム全体が「同期する」ことです。「同期」は「データを同期する」などの文脈で使われることが多い言葉ですが、私は最近、「複数の人がミッションやビジョンを共有し、同じ目的に向かって進む」というニュアンスでこの言葉を使うことが増えました。
例えば私が大学で講義を行うとき、学生が真剣に参加してくれれば「教員と学生が同期している」ということになります。
チームが定期的に集まっても、バラバラに個人ワークをしているだけでは「同期している」とは言えず、むしろ「脱同期」ではないでしょうか。ごくたまにでいいので、PCやタブレットを持ち込まず、モニターを見ないで対面だけで意見を交わし合うミーティングを設定するというのも効果的だと思います。

坂本：ふだんはリモートワークで「脱同期」の働き方をしていても、ミーティングの時間ぐらいは思いっきり同期するのもいいですね。チームメンバーから「時間を取られて困る」という声は上がるかもしれませんが、中長期的にみればメリットが大きそうです。

山田：まさにそうだと思います。ビジネスチャットだと数日かかっていた報連相が、一瞬で終わることも期待できますよ。

坂本：同期と脱同期の最適ミックスがどのあたりにあるのか、私たちもこのオフィスを使いながら考え、積極的に実験していきたいと思います。

後編では引き続き山田氏とコクヨの坂本が、これからのオフィス空間とワークスタイルのあり方について語り合う。