最新の脳科学とモチベーション理論を応用した人事評価制度〈後編〉

そこで重要となるのが３つめの要素『タッチベース』といわれる、部下と上司（マネージャー）との対話である。

「GPSになって、成果だけでなくプロセスもみるようになったので、月１回のペースで１対１の対話を行っています。そこでは、上司が部下の考えを把握し、部下のモチベーションを引き出し、内省から学びを得てもらうコーチングによるサポートなど、双方向のコミュニケーションが行われます。

対話の中では上司が『何がうまくいって、何がうまくいかなかったのか？』『どうすればもっと良い結果を得られたか？』というような投げかけをして、部下が自己内省をしながら自由に意見を発信できる場を提供します。また、部下は目標を達成するために、上司からどのようなサポートが必要なのか主体的に依頼をし、上司にはより高い目標にチャレンジさせるようなコミュニケーションが期待されています」

「このように上司と部下が率直でオープンに話せる場ができたことでコミュニケーションが活発になり、これまで以上に信頼関係が生まれてきました。そして、部下自身も『Growth Mindset』へと成長し、仕事への意欲も高まり、上司に対して将来のキャリアについて積極的に話すようになるなど、タッチベースによる新たな効果もでてきました」

最後の要素『報酬』では、部門ごとに報酬原資（メンバーの昇給およびボーナス予算）が割り振られ、上司（マネージャー）の裁量でそれぞれのメンバーへの報酬額（昇給とボーナス）を自由に決めることができる。

「以前の制度では、上司（マネージャー）が部下に対して行った評価を、最終的には人事部でもチェックし、レーティング（段階的業績評価）に沿って報酬額が決められていたのですが、GPS制度では現場を統括しているマネージャーにその役割を一任しています。報酬額を決めるということは、それだけ部下の成果をきちんと評価することが求められますので、おのずと、部下への理解を深めようと努力するようにもなりますし、育成したいと思うようになります。

レーティングがなくなったことで、上司から部下への評価内容に焦点があたり、他者と比較した報酬に意識が向かうことがなくなったため、以前の目標管理制度のときにあったようなモチベーションが高まらない年度末フィードバックは減ってきたと感じています。毎月の対話でしっかり上司と部下で話ができていれば、年度末の評価に対して上司を信頼できるようになってきます」

新たな考えに基づくパフォーマンスマネジメント制度、GPSを当初、ギャップジャパンに根付かせるには少し不安もあったと佐藤さんはいう。

「正直、GPS制度の導入は、日本では難しいと思っていました。なぜなら、日本人は子どもの頃から偏差値のなかで育ってきたので、点数による評価に慣れていてGPS制度のような概念的な評価はフィットしないのではないかという懸念があったからです」

そのために、まずはGPS制度のベースとなっている『Growth Mindset』の啓蒙活動から始めたという。

「まずは『Growth Mindset』や『Fixed Mindset』の理解の促進にとことん時間を費やしました。そのときに、ターゲットにしたのは、現状に人一倍危機感をもっているリーダークラス（店長や、地区統括マネージャー）です。彼らは、上司にも部下にも影響力があるので、彼らが変われば、他の職級の人たちも確実に変わる。そこで、さまざまなミーティングを行いました。成功している人に失敗談を話してもらったり、著名なアスリートなどが挫折をどう乗り越えたか、といったビデオをみせて、成功者にも挫折があり、それでもあきらめずに挑戦していく姿勢の意義を理解させることで、『Growth Mindset』の考えを浸透させました」