多様な人と関わる空間で起こるマナビ

「SHIBUYA QWS」はどんな場所？

坂本：昨今は、ビジネスシーンでも「オープンイノベーション」「共創」という言葉が当たり前に交わされるようになりました。所属組織を飛び越え、さまざまな価値観同士が化学反応を起こすことでどのような学びが得られるのか。「SHIBUYA QWS」の野村さんと探求していきます。

野村：私は東京急行電鉄株式会社に入社し、長くファイナンス業務に携わってきました。そして、2014年に渋谷スクランブルスクエアのプロジェクトマネジャーとして企画・開発を担当することになり、2019年11月に渋谷スクランブルスクエアが開業。同時に、共創施設「SHIBUYA QWS」もオープンしました。

坂本：「SHIBUYA QWS」は、どのような場所なのでしょうか？

野村：QWSというのは、Question With Sensibility（感度ある問い）の頭文字に由来します。新規事業の最初のアイデア出しや構想を共創する場、スタートアップでいうところの「シード期」を支援する場で、さまざまな人が集いコミュニケーションが生まれる仕組みを設けています。会員制の組織で、個人で新しい価値創造に挑戦する「QWSメンバー」、3名以上のグループで価値創造に挑戦する「QWSプロジェクトメンバー」、法人会員「QWSコーポレートメンバー」、各分野で活躍し、SHIBUYA QWSの価値に共感・支援するコミュニティ「QWSコモンズ」からなります。

坂本：事業の"種（「シード期」支援）"が浮かぶ場づくりに特化したのはなぜですか？ また、具体的には、どのような支援を行っているのでしょう？

野村：国内企業の新規事業開発やスタートアップによる起業の課題は、最初のシード期と最後のエグジット期なんです。特にシード期への支援が圧倒的に足りていないということで、SHIBUYA QWSはそれに特化した場にしようということになりました。
新規事業には、アイデアの"種"の段階で誰かにぶつける、そこで新たな"問い"が生まれる、その問いについて考えることで深まっていく...というプロセスが不可欠です。そのため、未知の価値に挑戦するプロジェクトを募集して多様な人々を集める（QWSチャレンジ）、テーマに合わせて人と人とをつなぐ、学びの場を提供する、実証実験を行える場（渋谷スクランブルスクエア）を提供する、事業アイデアを発表する場を設ける...といった支援を行っています。

企業はなぜ、
「SHIBUYA QWS」に社員を派遣するのか？

坂本：「SHIBUYA QWS」には、さまざまな企業（QWSコーポレートメンバー）が社員を派遣しているんですよね。国内では珍しいケースだと思いますが、海外では一般的なのでしょうか？

野村：計画段階で海外視察に行きましたが、例えばベルリンのある施設では、ポルシェのデザイナーとアウディのデザイナーが同じ場所で仕事をしていたりするんです。これからの世の中に何が求められているのかを、組織を越えてオープンに議論することの大切さを実感しました。

坂本：組織の枠を越えて幅を広げていくことは、人材開発の視点でも重要ですよね。企業はなぜ、「SHIBUYA QWS」に社員を派遣するのでしょうか？

野村：新しい価値観は多様性の中からしか生まれないから、ですね。「SHIBUYA QWS」にはいろんな人が出入りしていて、そのなかで交流が生まれ、化学反応が起こります。いわば、江戸時代の"出島"的な存在。所属する組織に縛られない環境で、多くのことを吸収できます。

坂本： "多様性"、"越境"というのがキーワードになりそうですね。「SHIBUYA QWS」は会員制とのことですが、具体的にはどのような人たちが集っているのですか？

野村：法人会員は32社で、個人・グループ会員は300人くらいいます。年齢的には20〜30代がボリュームゾーンで全体の約60％ですが、10代も約8％いて、なかには中学生も。一方、上は90代の人もいて、おじいちゃんと孫ほどの年齢差があるなかでも対等にディスカッションをしています。
無償で場所を提供するプラン（QWSチャレンジ）は3か月のプロジェクトのため、メンバーの入れ替わりも頻繁です。また、都内の6大学（東京大学、慶應義塾大学、東京都市大学、東京工業大学、早稲田大学、東京藝術大学）ともパートナーシップを結んでいます。


坂本：何かやろうという熱意のある人が集まっているわけですが、コミュニケーションを促すような働きかけはどのようにされているのですか？

野村：日本人は、自分から話しかけて積極的にネットワーキングするのが苦手ですよね。いろいろなコワーキングスペースを見てきましたが、複数の企業の人が同じ場所にいても、それぞれが黙々と仕事をしている...というところがほとんどです。
そのため「SHIBUYA QWS」では「コミュニケーター」として専任スタッフを常駐させ、"おせっかい役"を務めています。「最近どんなことされているんですか？」「何か困っていませんか？」と声をかけ、「それならあの方をご紹介します」などと人と人とをつないでいます。

坂本：多様な人々や価値観と出会い、新しいものを吸収することに価値を見出した企業が、そのチャンスを得るために、SHIBUYA QWSに社員を派遣するというわけなんですね。

新しい価値創造の源になる
"問い"とは？

坂本：Question With Sensibilityの名のとおり、SHIBUYA QWSでは"問い"を大事にされているんですよね。問いとは、どういう意味合いのものなのでしょうか？

野村：哲学的な高尚なものではなくて、「どうしたら〜できるだろう？」「これってどうしてなんだろう？」と日常のふとした疑問や違和感が問いになり得ます。
物事は、視座や目線を変えてみると違って見えてくるもの。新しく何かを生み出す際には、自分とは異なる視点と出会い、他者との"対話"を通して問いを重ね、内省し、深めていくことが大事なんです。対話というのは、問いについて考えたことを互いに交換し合うなかで、自分にはなかった新しいものを見つけていく...というプロセスです。

坂本：問いや対話って、日本の社会人にはあまりなじみがないと思うんです。我々はつい答えを求めてしまいがちで、答えが出ないことにモヤモヤしそうで...。

野村：「SHIBUYA QWS」ではさまざまなプログラムを提供しており、問いの手法についてのプログラムもあります。20〜30人くらいのワークショップ形式で、自分で立てた問いをシェアして他の人にも答えてもらう、自分も他人の問いに答える...ということを繰り返します。
一つの問いに対していろんな見方ができると気づくことで、回を重ねるごとに参加者の問いの解像度が上がっていくのが興味深いですね。最後は、問いを具体的な課題に落とし込むところまでレクチャーします。"問う力"は、新しい価値を生み出すイノベーター人材を語るうえで、不可欠な要素になってくると思います。

坂本：松下（現・パナソニック）やホンダといった大企業も、創業期まで遡ると「どうしたらこの課題を解決できるか？」という問いから事業が始まっていますよね。


野村：はい。逆に言うと、「この課題をなんとか解決したい」という核が弱いから、今の日本ではイノベーションや新規事業がなかなか生まれないんですよね。

坂本：社員一人ひとりが、社是や創業ストーリーなどから問い直すことも必要なのかもしれませんね。

野村：そうですね。「新しいものを生み出せ」と命じられたときに、「そもそも自社のスタンスは何だろう」と改めて振り返り問い直してみることは、とても有効だと思います。

イノベーションに求められるのは、
HOWではなくWHYの視点

坂本：禅問答でも「なぜ？なぜ？」と問いかけられますが、新規事業開発の源になる問いに通じる部分がありますね。

野村：まさにそうなんです。最初は座禅の施設をつくろうかという話もあったくらい。瞑想する場や時間は、新しいことを生み出すうえですごく大事ですよね。課題について考えるときって、つい「どうやって」のHOWを重視しがちですが、実は「なんで・どうして」のWHYを掘り下げることが重要。そこがないと、既存の商品・サービスや仕組みの改善に終始してしまいます。

坂本：「失われた30年」と言われる期間も、国内企業は「もっと速く・もっと安く」という効率アップやコストダウンに務めてきました。HOWには取り組んでいたわけです。 一方、革新的な進歩がなかったのは、WHYの視点が欠けていたから。だからこそ今、WHYが求められていると思うんです。
人材育成・人材開発の視点でも、HOW型からWHY型にマインドを変える必要があると思います。

野村：まったく同感ですね。「SHIBUYA QWS」のメンバーになる際には、「人に話しかけられたら答える」などの文言が記された誓約書にサインしてもらいます。
「SHIBUYA QWS」は共創の場なので、「自分はここで何を得るか」と同時に「自分はいかにこの場に貢献できるか」という視点が求められるのです。自分を主語にして考えるという意味でも、働き方が組織から個に変わってきていることを実感します。

坂本：組織もピラミッド型の統制ではなく、いかに個を伸ばしていくかを考えて人材開発にあたる必要があります。同じことを同じようにできる一人前の人材ではなく、個性を発揮して人より前に出るという意味合いでの「一人前」を育てることが大事だと思います。

野村：そのためにも問いを深めることが重要です。例えば、ある女子大生は「女性の下着はエロくないといけないのか？」という問いに向き合い、女性にとって最適な下着を女性目線で考え、商品化して販売まで漕ぎ着けました。「下着って見せるためのもの？」という女性として感じてきた違和感や疑問から、「つけて快適な下着」という新しい軸が生まれたのです。

組織に求められる人材像と
育てる環境は？

坂本：一方で、問い続けるのって、エネルギーが要りますよね。答えが出ないストレスもあります。「SHIBUYA QWS」の場づくり、空間づくりで工夫されていることはありますか？

野村：みんなが新しいことに挑戦していて、失敗しても批判されないし、むしろ「いい挑戦だったね」と肯定してもらえる。チャレンジすることへの心理的安全性がある場であることは意識しています。こんなことやっていいんだ、自分もやってみよう...と背中を押される。そういう空気はすごく大事だと思うんです。
企業のなかだけでは金太郎飴人材しか育ちません。出る杭が打たれることも多いでしょう。でも、「SHIBUYA QWS」という"出島"に行ってしまえば、自由な発想、挑戦ができる。そう思ってもらえる場になってきていると思います。

坂本：では、組織内でイノベーティブな発想や挑戦が生まれるためには、どのような環境が必要なのでしょうか？

野村：自分の経験を振り返っても、任されたからこそ自分で考えて試行錯誤したこと、任されるだけでなく上司や周囲からのサポートが得られたことは大きかったですね。
敷かれたレールをマシンのように突き進むだけの働き方だったら、新規事業開発は難しかっただろうと思います。

坂本：社員に委ねて考えさせる環境、そして、放任ではなく支える環境が大事だということでしたが、他にも要素はありますか？

野村：熱意ですね。「SHIBUYA QWS」の入会審査では、現時点でイノベーティブかどうかよりも、課題解決のためにはどんな壁も乗り越えていくんだという熱量があるかどうかを最重要視しています。法人会員の方の中には、半ば強制的に「SHIBUYA QWS」に放り込まれる人もいますが、そういう人でも熱量が高い人と関わるなかで変わっていって、自分の発想が枠にとらわれていたことを痛感する方が多いようです。
例えば、「SHIBUYA QWS」の会員にはギャルもいるのですが、筆記用具メーカーの方がギャルと話していたところ、ギャルが「今日のアイシャドウ、おたくの会社のペンだよ」と。メーカーにとっては、自社の商品が化粧に使われるなんて想定外なわけです。今まで考えもしなかった用途があることを知れば、既存の事業でも別展開の可能性が開けます。


坂本：面白いですね。一方で、自社の製品をよく知らないとか、経営計画を理解していないとか、勤めている会社への関心が薄い...という課題もよく耳にします。

野村：自社のリソースを知っておくことも、実はとても大事なことなんですよね。まったく新しいものを作るだけじゃなく、既存のリソースの組み合わせで新しい事業が生まれるケースは多々あります。
組織が縦割りで横連携ができていないと、他部署で何をしているかがわからない。社内に可能性が埋まっていることに自覚的になる必要があると思います。

坂本：大きな組織であればあるだけ、社内のどこにどんなリソースがあるかが見えにくいですよね。言い換えれば学びの機会を損失しているわけですから、そういうリソースやナレッジの見える化に企業は本気で取り組む必要があると思います。

野村：私の場合は、社外のいろんな人に話を聞く一方で、社内でも地域連携やイノベーションに詳しい人材がいるので、そういう人に話を聞くようにもしています。

新しい発想を生み出すには、
時間・空間的な"余白"も大事

坂本：「できない」ではなく「できるにはどうしたらいいか」と考えて動くのが野村さんですよね。育ってきた環境で、何か原体験はあったのでしょうか？

野村：高校時代はアメフト、大学ではヨットをやっていて、日本一を目指してひたすら打ち込んでいました。誰よりも厳しい練習や理不尽な人間関係に耐えるなかで、どんなことがあってもあれより辛いことはないな、どんなことでも乗り越えられるなと、自分のなかで根拠のない自信が生まれたんですよね。
誰にでも、どんなに些細なことでも、「これだけは負けない」というものがあると思うんです。それを自信だと捉えれば、マインドが変わるんじゃないかなと思いますね。

坂本：逆境を乗り越えた経験というのは大きな糧になりますよね。組織における社会人生活は、基本的に守られていると思うんです。そもそも逆境に陥りづらいですし、逆境に陥らないように安全な方を選択している人が多い。だからこそ、回復不能なレベルではない逆境を体験できることも、出島の価値の一つなのかなと思います。

野村：ある経験を成功体験と捉えられるかどうか、だと思うんですよね。過去の経験をポジティブに捉えることの積み重ねで、恐れずチャレンジできるマインドが形成されるのだと思います。

坂本：ちなみに野村さんは、どういうところで考え事をするんですか？

野村：お風呂ですね。一人になっていろいろ空想していると、ふとアイデアが思いついたりするんですよ。インプットもアウトプットもない"余白"の時間や空間って、今の日本社会において意外とないですよね。
「SHIBUYA QWS」でも、何かをするための場所じゃない余白の空間を設けることを意識しました。余白こそ、視野を広げ視座を変えるための重要なポイントだと思います。

坂本：同感です。これまでは、時間にせよ空間にせよ、ちょっとでもスペースがあったらもったいないから何かに活用しよう、ムダをなくそう...という思考でした。でも、ゼロイチで新しいものを生み出すことが求められるこれからの時代は、詰め込みすぎず余白をもつことこそが大事なんですね。

視聴者からの質問

Q1.
上司には上司なりの成功体験があり、越境体験に挑戦することへの理解が得られない。 どう説得すればいい？

野村：やっぱり、懐に飛び込んで信頼を勝ち取るのがいいと思います。最初は理解を得られなかった「SHIBUYA QWS」ですが、ストップがかからなかったのは、「野村に任せたから大丈夫」と信頼してもらっていたから。ダメと言われても根気強く、なぜ越境体験がしたいのか、越境体験にはどのような価値があるのかという"想い"を伝え続けることが大事だと思います。熱意が伝われば、『そこまで本気ならやってみろ』と言ってもらえるはずです。 もう一つは、後押ししてくれる仲間づくりですね。コツは、直属の上司ではなくその上司と仲の良い上司など、ナナメの関係の人を味方につけること。その人経由で『いいんじゃない？』と話をしてもらえると、意外とスムーズに進むこともあります。

Q2.
自分の関心事から生まれた問いを、実際の事業に結びつけていくのが難しいと感じている。 「SHIBUYA QWS」で何か事例はないか？

野村：循環型社会の構築に関心のあったクリエーターの方が、自身の関心事と渋谷の現状とを結びつけて事業化した、という事例がありました。
渋谷区のゴミ焼却場では食品関係のゴミが多いことを知ったその方は、食料廃棄物を堆肥化し、渋谷のビルの屋上に菜園を作って堆肥で植物を育て、飲食店に卸す...という事業を始めたんです。
最初は本当に小さなことでいいと思うんです。例えば、エスカレーターは歩かないで二人並んで乗るのが本来のあり方なのに、関東では左側、関西では右側に乗って、片側は歩く人に空けるのが暗黙の了解になっていますよね。これに疑問を感じて、社会の慣習を変えようと動き出した人もいます。身のまわりの「なんで？」が起点になるんです。

坂本：今日は、「多様な人と関わる空間で起こるマナビ」というテーマでお話してきました。これからの時代は、課題自体も自分たちで設定する必要があり、そのためにはちょっとした疑問や違和感に端を発する"問い"が重要であること、その問いについて多様な人々との対話を通して深めていくことが新しい価値の創出につながることを「SHIBUYA QWS」の事例を交えてお話いただきました。野村さん、本日はありがとうございました。

野村：ありがとうございました。