18年間の赤字を半年で黒字化。チャレンジし続ける組織に〈前編〉

ハウステンボスに見た華やかな再建成功の裏にある地道な意識改革

2010年4月に株式会社エイチ・アイ・エスの創業者である澤田秀雄氏が社長に就任したテーマパーク「ハウステンボス」は、18年間赤字続きだったにもかかわらず、翌期には黒字に転換。2013年9月期単独決算発表の場では「再建終了」を宣言した。マスコミの報道などでは、まるでマジックを使ったかのように劇的な再建を果たしたと伝えられる澤田社長。社員のリストラは一切せず、既存の組織で再建を成し遂げた澤田秀雄社長に組織のマネジメント術について伺った。

無理のない数字と
スピード感

澤田社長が黒字を出すために打ち出したのは、経費の20%削減と売上の20%増。ある社員は、提示されたのが無理のない数字だったため、これならやれるんじゃないかと思ったという。また、澤田社長は "ゆっくり" を強調したが、社員が感じたのは "スピード感" だった。例えば、社員による提案はそれまで聞いてもらえる雰囲気すらなかったのだが、澤田体制ではすぐに上まで通るようになり、実現に向けて動きだす。こうして社員は改革の手応えをつかんでいった。

失敗は失敗で止めなければ
成功になる

集客アップ策についても「打つ手が全て当たったように思われがちですが、実際には失敗の連続だったんです」と澤田社長はいう。

まずはエイチ・アイ・エスが得意な料金の値下げをしたが、入場料を安くしてもお客さんは増えなかった。だったら今度は魅力的なイベントを考える。例えば佐世保市の隣りの「有田の陶器市」は１週間で100万人を集める。ハウステンボスでも陶器市をやれば、100万人は無理でも10万人は来るだろうと考えたが、実際はほとんど来なかった。澤田社長は失敗を失敗で終わらせないために、必ず原因を考える。「だって、歴史があって立派な有田の陶器市に比べて歴史もない寄せ集めのような陶器市に入場料払ってまで来ませんよ」

集客するためにはいいイベントじゃないといけない。では、いいイベントとは何か？　それは「オンリーワン」か「ナンバーワン」。全国一か、もしくは全国初、ほかではやってないもの。有田でもディズニーでもユニバーサルでもやってないイベントをやらなきゃダメだということがわかってくる。そこで失敗を重ねて改良し、これが当たりはじめる。そうやって、「100万本のバラ」「光の王国」と成功するイベントが続々生まれていく。

「失敗の積み重ねの先に成功があって、失敗を成功までもっていけば、失敗じゃないんですよ」と澤田社長はいう。

イベントで集客できるようになり、再建を果たしたハウステンボス。後編では、いま国内外の話題を集めている、ロボットがフロント業務などを対応し、究極の生産性を追求する「変なホテル」に見る観光ビジネス都市の未来について語っていただく（後編に続く）。

澤田秀雄（Sawada Hideo）

ハウステンボス株式会社代表取締役社長。株式会社エイチ・アイ・エス代表取締役会長。澤田ホールディングス株式会社代表取締役社長。旧西独・マインツ大学経済学部に留学後、1980年㈱インターナショナルツアーズ（現㈱エイチ・アイ・エス）を設立。その後ホテル業への進出と同時に1998年航空会社スカイマークエアラインズ（現スカイマーク㈱）を就航し、国内航空料金低価格化のきっかけをつくった。1999年には協立証券㈱の株式を取得し金融業界にも進出。新しいことにチャレンジし続ける日本を代表する実業家。著書としてハウステンボスの再建を題材とした『運をつかむ技術』（小学館）、『H.I.S.澤田秀雄の「稼ぐ観光」経営学』（イースト新書）などがある。