ウォルマート傘下における西友の変革〈前編〉

2002年にウォルマートとの提携をスタートした西友が、業績改善のために真っ先に取り組んだのが、ウォルマートの経営理念である「EDLP（Every Day Low Price）：毎日低価格」の推進だった。

「ウォルマートの方針は『EDLP（Every Day Low Price）』といって、毎日低価格で提供することを目指しています。特売は、商品の選択から価格交渉、荷受けの整備や店舗レイアウト変更まで、大きなコストがかかり、売り上げにも波ができてしまいます。ですので、まず最初に特売を止めました。そして、チラシのボリュームも大幅に削減。それらを削減した原資をさらに価格に投資することで、商品を毎日低価格で提供し、多くのお客様の支持を獲得。売り上げも安定しました。また、お客様が自らレジで精算できる『スグレジ』の導入や、陳列の手間が省ける什器を積極的に採用するなど、店舗の業務効率化やテクノロジーの導入も同時に進めてきました」と黒川さんは言う。

一方、「お客様に最高のサービスを提供する」というのは、西友として絶対に譲れない部分だった。また、ウォルマートはアメリカ企業のなかでも株主への還元意識が強い企業であり、かつ、「お客さまのために尽くす」を『私たちのバリューと行動』の一つに掲げていることもあり、お客様本位の精神は元来から西友と一致していた。

「両社の根っこにあるカルチャーが合致していたことが、ウォルマートと西友が長く良い関係を築いてこられた最大の要因だと考えています」と、黒川さん。

ウォルマートが掲げる『私たちのバリューと行動』とは、ウォルマート・カルチャーの価値観と行動規範を具現化したものだ。先に挙げた「お客さまのために尽くす」のほか、「すべての人を尊重する」、「常に最高を目指す」、「倫理観をもって行動する」の４つが軸になっている。とくに「すべての人を尊重する」は、西友の変革においても大きな意味のある文言だ。

「"すべての人"というのは、お客様、メーカー、サプライヤー、物流業者...と、いわば社会のすべての人を含んでいるのですが、とくに意識しているのが"アソシエイト"（＝経営陣からパートタイム社員まで、ウォルマートで働くすべての人が仲間という意味）です。全国に約32,000人あまりいるアソシエイトのうち、いわゆる正社員は4,800人ほどで、それ以外はパートさんやアルバイト（＝"メイト社員"）です。メイト社員には主婦の方もいれば学生や外国籍の方もいて、さまざまなバックグラウンドを持つ人たちが集まっています。『すべての人を尊重する』には、いろんな立場の人の意見を聞いて、そのダイバーシティを尊重する、という思いを込めているのです」

たとえ企業文化や風土が近いとはいえ、経営統合によるコスト削減や業務の効率化といった変革に対し、社内で反発は起こらなかったのだろうか。

「西友では、店舗の見直しや組織の最適化、コスト管理や業務の効率化などの変革を行いました。また、現場では、いわゆる"横文字"の表現が浸透しにくいなどの壁もありましたが、そのほかは大きな反発もなく比較的スムーズに変化が受け入れられています」

「従来の西友には余裕があり、チームワークを重んじてお互いの業務のやり方を尊重し合うがために厳しいフィードバックをしないカルチャーがありました。アソシエイトの方々も素直で前向きでおおらかな人が多く、悪く言えばのんびりしているところがあったんです。でも、コスト削減や効率化も、お客様のためになるのであればと、受け入れてくれた感じがあります。一方、統合後、コンプライアンスの面などは非常に厳しくなりましたので、そうしたルールの浸透については、研修で徹底しました。また、とくに重視したのは、組織を率いるリーダー層に対する『リーダーシップ・トレーニング』で、ウォルマートで最も重要とされる『カルチャー・リーダー育成プログラム』を日本向けにアレンジして導入しました」